All’inizio, quasi sempre, sembra una buona decisione.
Il curriculum è solido.
Le esperienze precedenti sono coerenti.
I risultati parlano chiaro.
Durante i colloqui, tutto “torna”.
Eppure, dopo alcuni mesi, qualcosa non funziona.
Il team rallenta.
Le decisioni diventano faticose.
Le tensioni aumentano.
I risultati non arrivano come previsto.
Quando emerge il problema, la domanda è sempre la stessa:
com’è possibile che una selezione fatta con attenzione abbia prodotto questo risultato?
La risposta, nella maggior parte dei casi, non riguarda il candidato.
Riguarda il processo.
Il primo errore: partire da criteri sbagliati (o poco chiari)
Molte ricerche manageriali partono con un presupposto fragile: il ruolo non è definito in modo rigoroso.
Competenze, responsabilità e obiettivi vengono descritti in modo generico.
Il mindset richiesto resta implicito.
I risultati attesi non sono misurati sul contesto reale, ma su modelli ideali.
Quando il ruolo è vago, la selezione non può che esserlo.
E nei ruoli apicali, questa ambiguità diventa un moltiplicatore di rischio.
Il secondo errore: confondere esperienza con fit
Un track record convincente rassicura.
Ma non garantisce performance nel nuovo contesto.
Molti bad hire nascono da una valutazione incompleta del person–job fit:
- competenze tecniche adeguate
- esperienze precedenti rilevanti
- ma scarso allineamento con le reali richieste del ruolo
Il risultato è un manager “giusto sulla carta”, ma inefficace nella pratica.
Il terzo errore: sottovalutare la cultura (finché è troppo tardi)
La cultura organizzativa viene spesso citata.
Raramente viene valutata in modo strutturato.
Assumere esclusivamente in base a curriculum e risultati passati, trascurando valori, stile decisionale e dinamiche relazionali, produce conflitti silenziosi.
All’inizio sono invisibili.
Poi diventano costosi.
Il cultural misfit non esplode subito.
Emerge nel tempo, quando la persona deve esercitare leadership.
Il fattore umano: bias che sembrano piccoli, ma non lo sono
Anche nei processi più strutturati entrano in gioco bias sistematici:
- preferenza per profili simili al gruppo esistente
- eccesso di fiducia in chi “ci somiglia”
- valutazioni influenzate da genere, background o stile comunicativo
A questo si aggiunge un overfocus su risultati numerici e competenze tecniche, a scapito di leadership, intelligenza emotiva e capacità relazionali.
Il risultato?
Manager competenti dal punto di vista tecnico, ma incapaci di guidare persone e sistemi complessi.
Quando i segnali vengono ignorati
Alcuni tratti problematici non emergono subito:
- orientamenti eccessivamente competitivi
- bisogno di controllo
- stili decisionali rigidi
In contesti non allineati, questi elementi possono evolvere in comportamenti disfunzionali, con impatti su clima, performance e retention.
Non è un problema di “personalità difficile”.
È un problema di valutazione incompleta.
La vera causa dei bad hire manageriali
Un bad hire manageriale raramente nasce da sfortuna.
Nasce da:
- criteri di selezione incompleti
- strumenti poco strutturati
- bias non riconosciuti
- valutazioni che privilegiano il passato rispetto al contesto futuro
In altre parole, da processi che non trattano la selezione manageriale come una decisione ad alto rischio.
Conclusione
Le organizzazioni più mature non cercano semplicemente “il candidato migliore”.
Cercano di ridurre sistematicamente il rischio di mismatch nei ruoli ad alta leva.
👉 Nei vostri processi di selezione manageriale, quanto spazio è dedicato alla valutazione reale di leadership, intelligenza emotiva e cultural fit rispetto alle sole competenze tecniche?
Se la risposta non è chiara, il rischio non è teorico: è già operativo.
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